Era una tarde de calor intenso, como las que caracterizan a este interminable otoño. El  sol apretaba y hacía el tráfico más denso.  Entré corriendo a la oficina de Juan Manuel disculpándome “lo siento, ya no se puede calcular el tiempo en esta ciudad”.

Juan Manuel, gerente joven y vehemente de una comercializadora de productos industriales, no reparó en mis palabras, estaba ansioso por hablar. Me contó atropelladamente que tenía que automatizar todos los procesos comerciales de la empresa, incorporando herramientas de inteligencia de negocio.

Debo confesar que me encantan estas reuniones, donde veo auténticos líderes del cambio, disfrutando la intensidad de la tarea.  Juan Manual era uno de estos, tomó aire y, bajando la voz, continuó su monólogo “Me preocupa la gente, necesito que todos estén involucrados, por eso te he llamado. ¡Necesito ya una campaña de comunicación para dar a conocer las nuevas herramientas que vamos a implementar!

Juan Manuel me quedó mirando y yo me quedé muda. Con miedo a desalentarlo le dije despacito “Juan Manuel, quieres comprometer a la gente, me parece excelente, pero comunicando “cosas” no logras hacer esa magia”.

Juan Manuel me miró desalentado y levantando los brazos dijo “No entiendo, ¿por dónde debo empezar entonces?”

Esta es queridos amigos, una excelente  pregunta en la gestión del cambio.

Muchos gerentes, con proyectos de transformación a su cargo, se preocupan por comunicar el cambio a su gente pensando que esto es suficiente para comprometerlos y, si bien hay que comunicar, la intención no es suficiente, hay que saber qué y cómo comunicar.

¿Cuál es la diferencia, se preguntarán ustedes? Lo que ocurre, en este caso y en muchos otros, es que los gerentes o líderes de proyecto tienden a “cosificar” el cambio. Es decir, a resumir el proyecto de cambio en “algo” a instalar. Esto ocurre porque el equipo a cargo del proyecto normalmente formula el mismo alrededor del objeto de su labor: instalar el ERP, implantar el uso de una nueva tecnología, implementar una nueva estructura, transformar el modelo de negocio.

Es decir, el proyecto de cambio está correctamente formulado: tiene objetivos, metas  de implementación, actividades, etc. Pero rara vez este proyecto está aparejado a la visión futura de la empresa y, además, no está enunciado como propósito.

Este matiz no es trivial, ni menor, por una razón que mencionamos en nuestro artículo anterior (Colaboradores resignados- fecha): “Para que un proyecto de cambio funcione, no basta con que la gente lo conozca, lo acepte y esté de acuerdo con el mismo. Para que la transformación funcione necesitamos personas que, más allá de pensar que el cambio sea correcto, estén comprometidos con el mismo, es decir, que hagan suyos  los objetivos de transformación y peleen por hacerlos realidad”

Y, entonces ocurre que la gente no se compromete con cosas, métodos o dispositivos, por el contrario, situados frente a un objeto se concentran en sus perjuicios (antes que en los beneficios). La gente adhiere, compra y se suma a propósitos a los que quiere pertenecer y de los que quiere ser parte.

¿Qué es entonces un propósito?

El propósito define la visión de la empresa después del cambio y  debe contener todo lo que debemos hacer para ser una organización mejor para todos.

Un propósito bien enunciado debe incluir cinco componentes. Todos ellos son necesarios y -además – constituyen una condición necesaria para una comunicación que contribuya a generar compromiso:

  1. Visión: cómo será la empresa una vez producido el cambio versus cómo es ahora. Aquí mencionamos los atributos distintivos post cambio.
  2. Metas que hagan tangible el proceso de cambio. La contraposición entre nuestros resultados actuales y los que esperamos lograr, ayuda mucho a la comprensión de la necesidad del cambio.
  3. Beneficios. Tienen que pensar en que no se puede “vender” el cambio entre los principales stakeholders si no hay un beneficio tangible y atractivo para cada uno de ellos. 
  4. Sentido de urgencia. En un proceso de cambio las personas cuestionan, en muchas ocasiones, la oportunidad del mismo. Uno de los argumentos más frecuentes para rechazar el proyecto es que “no es el momento correcto” porque hay exceso de trabajo, otras metas o prioridades. Por lo tanto, es fundamental que el propósito haga explícita la urgencia del mismo. Para todos en la empresa es indispensable estar convencidos de que se trata de “cambiar o morir”.
  5. Etapas. Las personas necesitan conocer la ruta que seguirá el proceso de transformación.  La situación de cambio es, siempre, suficientemente inquietante, por lo tanto, para generar confianza en las personas, estas tienen que estar seguras de que quienes lideran el proceso saben qué pasos dar para lograr los objetivos que se han propuesto. Este camino no requiere ser descrito con detalle, basta señalar etapas  y las grandes acciones que se llevarán a cabo en cada una de ellas. Lo importante es que para las personas estas etapas estén claras y los hitos que marcan el paso de una a la otra.

Pues bien, mi visita a Juan Manuel culminó con una amena y amplia charla que lo ayudó a definir su propósito de cambio. Pero mucho cuidado, aquí no termina nada, ¡aquí recién empieza la gestión del cambio!


Nadie cambia porque otro se le pida.

Abrazar el cambio es una decisión que toman las personas cuando descubren una oportunidad o beneficio para sí mismos. (S Covey)

Si quieres conocer las siguientes etapas de la gestión del cambio, nos encontramos aquí mismo, el próximo jueves.

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